איש החינוך ששימש מנהל פדגוגיה חדשנית בפרויקטים רבים, ממליץ למנהלים לאמץ חלק מהשינויים שכפתה מגפת הקורונה. בין היתר, ממליץ יובל סיוון לדבר עם העובדים בצורה הכי ישירה וחופשית, לוותר על הבקרה והבירוקרטיה ולשתף את כולם במצב הפיננסי
איך תיראה התרבות הארגונית בחברות ביום שאחרי מגפת הקורונה? כמו בכל תחום שהוא, גם ארגונים רבים המעסיקים עובדות ועובדים, יצטרכו להסתגל לשינויים שלימדה אותנו התקופה המשוגעת הזו. עבודה מהבית שהפכה לנורמלית, הסתמכות על ניהול הזמן של העובדות והעובדים ופגישות שאינן פיזיות, הן רק חלק מהשינויים שהתרגלנו אליהם מתחילת 2020 ועד היום. תפסנו לשיחה את יובל סיוון, איש חינוך ומנהל תחום פדגוגיה חדשנית בפרויקטים רבים, לשיחה מרתקת בנושא.
"בימים המטורפים האלה, שבהם בכל יום נשבר שיא חדש של מאומתים לקורונה, מצאתי את עצמי קורא וחוקר על המבנה הארגוני בחברות שונות בעולם", מספר יובל סיוון. "אפשר להגיד שההתמודדות עם קורונה שונה מאוד בין עולם העבודה ועולם החינוך. בשניהם מתמודדים עם סגרים שתוקעים תהליכים, אבל עם צורך מתמיד להמשיך ולהתנהל רגיל ככל שניתן. זה קשה. מה שאנחנו רואים הוא, שבחלק מהחברות, מאמץ הדרג הניהולי עקרונות ארגוניים חשובים ומעניינים. אספתי כמה כאלו שאני מציע ליישם בארגונים בישראל, גם הרבה אחרי סוף המגפה".
האם כעובדים או כמנהלים, אתם ישירים עם הקולגות או העובדים הכפופים לכם? תקופת הקורונה לימדה אותנו להציף קשיים שלא נתקלנו בהם בעבר – בין אם בשל המתח המתמיד שבו אנו נמצאים או הערבוב בין החיים האישיים לשעות העבודה – והצורך לשתף ולהציף קושי, עשוי בהחלט להתברר כמבורך. לכן, לדברי יובל סיוון, חשוב לדבר על הכל ולתת פידבק כשהדברים מתרחשים, ולא אחרי זמן רב.
"כמו שאני רואה את זה, מנהלים טובים צריכים לעודד את העובדים שלהם לומר את מה שהם בדיוק חושבים, בלי המון פילטרים. כמובן שצריך להציג את הדברים בצורה בונה ולא פוגענית", מבהיר סיוון. "לאחרונה קראתי שבנטפליקס למשל, הפידבקים שהכילו ביקורת בין קולגות לעבודה הביאו לשיפור בביצועים והפוליטיקות בארגון הצטמצמו מאוד. זה לא אומר שהדיבור הישיר הוא רק בהקשרים של ביקורת: אפשר גם להחמיא, לצחוק ולהתייעץ במקום העבודה עם אחרים. בסקר של אולג'ובס, הגיעו למסקנה שאחד הגורמים החשובים ביותר לעובדים בעבודה הוא דינמיקה ואווירה חברתית".
"המדיניות הזו יכולה להתממש רק אם המנהלים יאפשרו אותה וינהגו לפיה בעצמם", מחדד יובל סיוון. "קוראים לזה בחלק מהמקומות 'מדיניות הדלת הפתוחה', שמזמינה את העובדים להתייעץ, להציף קשיים וחששות וליזום רעיונות חדשים. לא כל מנהל יכול לנקוט את המדיניות הזו בקלות, כי לשם כך צריך כישורי מנהיגות, יכולת להכיל ביקורת ולתת ביקורת כשצריך".
מקום עבודה של תותחים
הקורונה לימדה חברות רבות מה זה להוציא עובדות ועובדים לחל"ת במספרים גדולים, ובמקרים קיצוניים יותר, גם מה זה לקצץ ולפטר עובדים באחוזים ניכרים – גם אם החברות עצמן היו מצליחות ונאלצו להתאים את עצמן למצב החדש. ואם מקצצים, את מי משאירים? בדרך כלל את הטובים ביותר. החשש העיקרי במקרה כזה הוא בעיקר פגיעה במורל של העובדים הנותרים, אבל במקרים מסוימים, דווקא הקיצוצים עשויים להביא את החברה להישגים יוצאי דופן בהובלת העובדים המוכשרים ביותר, הישגים שכמות עובדים גדולה יותר לא הייתה מגיעה אליהם.
"צריך לחשוב על צורת ההעסקה הזו, שבה המקום של העובדים לא מובטח והם עלולים להיות מוחלפים בכל עת", מודה יובל סיוון. "זה לא מתאים לכל עובד או עובדת. אבל אם אדם מסוים יודע שהוא מצוין בתחומו, תרבות ארגונית כזו תעשה לו רק טוב. אריסטו אמר פעם כי המצוינות היא לא מעשה, אלא הרגל. אם חברות וארגונים יחליטו שהם מחזיקים את העובדות והעובדים הטובים ביותר, למשל 100 איש במקום 130, אבל ה-100 האלו יבצעו את העבודה בצורה מדהימה ויזניקו את הארגון קדימה, למה לא לשמר את ההתייעלות והמצוינות הזו גם אחרי הקורונה?".
וכן, עובדים מצוינים גם עולים לא מעט לארגון, כפי שמתאר יובל סיוון. "איש או אשת מקצוע מעולים שווים הרבה כסף, ולכן הארגון שמעסיק אותם צריך לקחת זאת בחשבון כהשקעה לטווח ארוך". העובדות והעובדים המוכשרים ביותר אולי יעלו לא מעט כסף לחברה, אבל העבודה המעולה שלהם תייעל את העבודה ותמקסם אותה, תעלה את הרמה של כל מי שמסביבם, תגדיל את היצירתיות וכמובן את התפוקות.
מקום עבודה עם מינימום בקרה
אחד הקונפליקטים הניהוליים הגדולים הוא השאלה אם להחיל מנגנוני בקרה על העובדים או לסמוך עליהם שיבצעו את מה שמוטל עליהם. הקונפליקט הזה התעצם עוד יותר בימי קורונה ובמיוחד בימים האלו, שבחברות רבות פשוט נאלצים לעבוד מהבית, ולא מבחירה. במציאות החדשה שהקורונה כפתה עלינו, אין ברירה אלא להעניק לעובדות ולעובדים את האחריות ולסמוך עליהם שיבצעו את הדברים בצורה המקצועית ביותר, עם פחות מנגנוני בקרה ויותר חופש מקצועי.
"חברות צריכות למדוד את ההישגים של העובדות והעובדים שלהן", טוען יובל סיוון. "פחות למדוד את כמות השעות שבהן הם עובדים או אם הם באמת עובדים בשעות האלה". זאת, מוסיף סיוון, בהנחה שהחברות גייסו עובדים טובים ומקצועיים באמת. והאם זה מוביל להצלחה? "רואים בהרבה מחקרים שעובדים ועובדות שמשקיעים המון שעות עבודה, לאו דווקא מגיעים לתוצאות המיוחלות. במקרים רבים, שעות עבודה גמישות ומתן שליטה לעובדים, מביאים אותם לרמת מחויבות גבוהה ולתוצאות טובות ממש".
מקום עבודה שקוף פיננסית
בתקופת הקורונה, למדו חברות רבות לשקף לעובדים ולעובדות שלהן את המצב הפיננסי שלהן, בדרך כלל כהסבר למהלכים כואבים שביצעו. נכון, זה לא קורה בדרך כלל, ומקומות עבודה רבים לא נוהגים לשתף את הצוותים השונים בהכנסות, בהוצאות ובסטטוס הרווח וההפסד. עם זאת, לדברי יובל סיוון, יש תועלת לא מועטה בחשיפת המספרים בפני העובדות והעובדים.
"היכנסו לרגע לראש של עובד מסוים בחברה", הוא מתאר. "אם משתפים אתכם במספרים ואתם מקבלים את התמונה המלאה, אתם תרגישו חלק מהותי בחברה – כזה שסומכים עליו, מעין שותפים למידע הרגיש הזה. מדובר בצעד בונה אמון, שיוביל לשיח פתוח בנושאי התייעלות, שינויים ארגוניים ועוד".
אף אחד מאיתנו לא יודע מתי באמת תסתיים מגפת הקורונה ונחזור לשגרה המבורכת, אבל כאשר כל זה יסתיים, ברור שארגונים רבים יאמצו חלק מהשינויים שכפתה עליהם התקופה. "אני חושב שמנהלי חברות שיאמצו אפילו חלק מהשינויים שסקרנו כאן, ירוויחו בגדול בטווח הרחוק", מסכם יובל סיוון. "הם ירוויחו צוות עובדים מקצועי ביותר, נאמן למקום העבודה שלו, מרוצה מהאווירה בו ומהתגמול. כל זה, בהחלט לא מובן מאליו".
